四、家族企业管理模式的最终选择——社会化管理模式 1、家族企业管理模式的社会化动力 随着家族企业的不断扩张，家族企业必须突破人力和财力资源的局限性，只有这样才能取得持续的进一步的发展。这也是家族企业在寻求壮大时所遇到的最重要的两大问题，它们是家族化管理模式过渡的最大动力。 （1）人力资源瓶颈的推动。家族化管理模式的人力资源典型写照：“一代创业，二代守业，三代败业”。家族化管理模式下的所有权和经营权的高度重合，使得业主往往对企业的战略决策一人拍板。而发展后的家族企业无论内部环境还是外部环境都产生了新的变化，业主的个人精力、能力均是有限的，这严重影响了企业决策的效率和质量，而业主暴富后的刚愎自用、夜郎自大、家长式的管理作风又让其他的高层管理者无计可施——而事实上他们在企业中没有股份，也就没有相应的决策权，以及坚持己见的激励因素。这样难免使企业做出致命性的错误决策，从此一蹶不振，或关门大吉！更有甚者，有的家族企业任用根本不具备管理素养的人经营企业。这些都增加了企业的经营风险，而改变这种缺人以及缺乏科学决策的现状，只能要求企业走社会化发展之路，拓宽企业自身获取人力资源的途径以满足企业的持续发展需要；再之要求分散企业的决策权，避免将企业的生存和发展维系在一个人身上。实践证明，群体决策往往是科学有效的。 〔案 例〕 人力资源引进的典范华帝燃气创业于１９９２年。公司七位创业者经过几年努力，将华帝打造成中国灶具第一品牌。１９９９年１０月２８日，华帝集团突然爆出新闻，七位创业股东宣布集体引退二线，担任董事，经营全部交由职业经理人队伍打理，并聘请姚吉庆担任公司的总经理。 当时华帝解释说，七位股东各负责一摊，管理上难免互相冲突，与现代企业所要求的法人治理结构明显抵触。另一方面，七个股东，最高学历者为高中，最低学历仅小学，明显感觉到企业要再上一个台阶殊为不易。最重要的是，创业五六年后，创业者本身的激情也在衰退。黄启均还形象地说，就像是追一个女孩，一开始很兴奋、投入，时间长了难免疲倦。 在实行两权分离，姚吉庆接手华帝以后的２０００年，华帝公司销售额比１９９９年增长１５％，连续６年蝉联中国灶具销量第一，燃气热水器增长率高达４０％，进入行业前五名，烟机进入行业十强；２００１年，在竞争十分激烈、燃具业普遍不景气的市场环境下，华帝灶具仍实现了１５％、燃气热水器实现了２０％的增长，而烟机增长高达１００％以上，预计全年平均增长率２０％。 2）资金瓶颈的推动。家族化管理模式下，企业的资金来源主要是家族内自筹。但随着企业的发展，企业必须追求规模经济以获得丰厚的收益及竞争优势；必须增加科研开发投入以获得差异化优势；必须开拓新的市场、建立新的利润增长点等等。所有这些都需要巨额资金的支持，而企业原有的融资渠道相对狭窄——主要靠自筹。银行资本“只帮富，不帮穷”以及对民营企业的歧视，使得从银行获取的资本数量有限，而且获取成本相对较高。迫使企业进行管理的社会化，分散企业的产权，以拓展企业的融资渠道，为企业的发展注入必需的资金。 2、家族企业社会化改造应循序渐进，切忌好大喜功，急于求成 梦想一步到位、彻底改变家族化管理模式、一下过渡到社会化管理模式、建立现代化企业制度，这是不切实际的想法。因为我们民族的文化传统的阻碍，职业经理人信用体制缺位，家族企业公司治理结构、股份制不健全以致难以进入资本市场等原因，致使家族企业的社会化管理是一个渐进的过程。 （1）文化传统阻碍社会化进程。中国的传统文化注重亲情和血缘关系，在企业利益最大化和家族利益最大化之间，我们往往选择后者。有时家族企业家宁可牺牲企业利益来保全家族利益，这种用人唯亲的观念不可能迅速消除；家族过分强调两权合一也使社会化不能有效推行，传统文化认为：“大权旁落”是一种耻辱，是家族的失败。 （2）信用体制的缺位，让家族企业社会化进程受阻，我国社会尚没有一套完整科学的信用评价机构。这使得职业经理人市场混乱不堪，职业经理人“败德行为”层出不穷，如：隐瞒歪曲信息，架空老板，带走核心技术及管理人员，带走客户，假公济私，牺牲企业长远利益的短期投资行为等等。这些严重扰乱了职业经理人市场，使得家族企业在聘用职业经理人时面临着相当大的社会风险，因此建议家族企业在现行环境中聘用职业经理人十不可盲目追风，应建立在了解的基础上。 （3）家族企业治理结构、股份制不健全使家族企业难以进入资本市场。由于先天不足，致使社会资本普遍对家族企业怀有较低的可信度，不敢轻易注入成本。 3、社会化管理模式的必经阶段——前社会化管理应注意的问题 我们一再强调采用何种管理模式不能一概而论。因为每种管理模式都各有千秋、各有优劣，都有自己生存的土壤。企业的管理模式必须与企业的成长阶段相适应，与企业的所处环境相协调。针对我国家族企业所面临的现状，家族企业直接转化为现代企业，采取社会化管理模式是不理智的。前社会管理模式正是介于家族化和社会化管理模式之间的一种管理模式，它强调适度原则——即适度的社会化，以适应企业的可持续经营发展，并为企业的进一步的社会化做好准备。前社会化管理模式是家族企业的必经阶段。 我国民营企业发展20多年来，从无到有，从小到大，现在大都处在中小规模。前社会管理对他们来说是有效的，在家族化过渡到前社会化时应注意以下问题的解决： （1）适度的所有权分散结构。家族应改变以前的拥有几乎所有的股份的状况，积极稳妥地引入社会资本，形成合理的股权结构以及与此相对应的决策机制。如让职工持股，管理人员持股比例应增加等。 （2）引进合适的职业经理人，并充分发挥董事会以及监事会的监督职能，完善经理人的评价体系，做到对职业经理人充分信任和有效监督相结合。 （3）规范企业治理机制。家族企业应通过成立股东会实现所有权和经营权的分离，家族成员在企业中以股东名义出现。董事会应充分发挥决策和监督的职能，全面对所有股东负责，其必须由股东选举产生。 （4）构建企业文化。抛弃家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，逐步建适应现代企业制度的业缘、职业缘、事缘等理念，形成学习型的积极向上的合理的企业文化新概念。 （5）开展多种激励手段。如提供具有挑战性的工作机会，将企业的发展和个人的发展有机结合，实施目标管理，与工作绩效挂钩的多种形式的物质激励。 4、社会化管理 对现阶段少数条件成熟的大型家族企业应不遗余力地施行社会化管理模式，建立现代企业制度。因为符合这种条件的我国家族企业还为数不多，我们在此不再多述。但有一点，现代企业制度也面临着不断的完善过程，像美国的“安然事件”，以及意大利的“帕玛拉特公司丑闻”等等均提醒家族企业的所有者们这个道理。